滙控需第二次「體制改革」

洪清田在信報2009年3月26日一文，看似分析匯豐的現況，其實我認為洪清田兄處處針對香港回歸後遇見的深層問題。過去香港在1960和1970年代，所有對香港有重大益處的發展，不論是十年建屋計劃、廉政公署的成立，或後來的地下鐵路(以車站上蓋發展物業補貼鐵路建造成本)，都是環境所迫，雖跌跌撞撞，也總算化險為夷，有很大回報，在中西夾縫中把不可能變成可能，創出神話般奇迹。其實，香港以前的成功是不正常的，九七後神話爆破，處處出問題才是正常。但我認為，香港始終根基穩固，最核心的法治精神和基督精神仍然沒有改變，還像以往一樣，雖然許多人不是律師、不是基督徒，也不很理解何謂 "法治精神" 或 "基督精神"，但仍然不自覺地在日常生活中把這兩種精神活出來，所以香港人在海洋公園仍然肯排隊、老婆婆跌倒仍然有人主動幫忙，這在其他地方不是必然的。

洪清田的文章值得存下：

滙控需第二次「體制改革」
洪清田

滙控是 World's Local Bank抑或 Locals' World Bank？這是一個結構性問題，也是一個企業文化生命的問題，而非只是即時操作（tactical）、廣告宣傳及企業形象，或中長期定位、發展方向及策略的問題。
ＨＳＢＣ供股集資，主要是輸血，不是結構重整的大手術，只能處理即時操作問題。供股時滙控力言為了中長期發展方向及策略，但給人的印象是廣告宣傳及企業形象，多於「真格兒」的實質真章。沒有深度大度的真切反思反省、理念和論述，更沒有結構性的大手術重整，難以觸及一個企業文化生命和靈魂，談不上中長期定位、發展方向及策略的問題。

滙控現存的領導層、新舊兩層架構體制及新舊兩種管理文化，二十多年來把ＨＳＢＣ帶到這地步，傷及百多年企業文化生命和靈魂，這幾個月的手法似乎暴露過去長期存在的內在問題，震撼香港社會和世界投資界，若沒有根本地改變領導層、新舊兩層架構體制及新舊兩種管理文化，恐怕難以挽回信心。

二三十多年前為香港九七問題所迫，滙控回歸祖家和走向世界，雖跌跌撞撞，也總算化險為夷，付大代價有回報，幾乎是忘其所以，大舉進軍新大陸南北美洲，神話爆破。百多年滙控一如香港，在中西夾縫中把不可能變成可能，走出一條非典的路，創出神話般奇迹。以前成功不正常，現在出問題失敗好像才正常。這次滙控的挑戰，是怎樣把「正常的失敗」變回「正常的成功」，重上正軌，沒有足夠的「真格兒」反思反省，客觀上沒可能，公眾主觀觀感上也不會信。
滙控二三十年走向世界時，進行一次根本的體制改革，在原有的多元多核心聯邦制（Traditional Federal System）之上加多一層中央集權的單一制（Businessline-based Unitary System），以最先進的金融產品業務為中主軸。從近期滙控的表現看，這兩層體制似沒有足夠的合理化（rationalization）和有機統合（Organic Integration）。

若果以地方聯邦制為主，凌駕業務單一制，ＨＳＢＣ是 Locals' World Bank，以各地為實體性單位，和社會、文化和歷史息息相關，自成系統和有機合理性，各成世界、現實現象，按本身久累積的經驗慣性自治從自主自由自發運作，和中央分權和融會。

若果以業務單一制為主，凌駕地方聯邦制，ＨＳＢＣ是 World's Local Bank，單元單邊單向，普世化人類最前沿的知識、道德和美學的未知、不確定和不可測，減少地方特性。

現在兩層自各運作，似乎變成兩個ＨＳＢＣ，一如兩個香港。平時沒事沒問題，但長期累積的系統性問題，一旦在內外因素互相強化下，出現蝴蝶效應，有事變大事，大事變危機，危機變無事，可能仍然視若無睹、欠敏感度、言行猶豫不決（non-attention and inaction）。

走向全球最前沿的金融發展領域，ＨＳＢＣ一如幾百年前新大陸的探險者，面對的是途中和目的地是人類最前所未見的風險，無數知識、道德和美學的未知、不確定和不可測，生死剎那間流轉。滙控常要「think out of the box」，但「滙控BOX」太大，和「ＡＯ殼」一樣，似乎正陷入「決策、決斷」的結構性困局。

「決策」是固有體制中內部單一制的「Ａ與反Ａ」二分法和運作，沒「非Ａ、非反Ａ」的第三類別。「決策」是本能地緊跟「Ａ與反Ａ」的訊息和取向，按「Ａ與反Ａ」的正反面思考，力求嚴謹、完整、可信，以至拜物迷信如神祕主義的宗教儀式和程序，收集資料、數據，經驗主義地把思維和決策方法擴大和通用化、普世化、神聖化、儀式化、教化，變成親疏有別、近親繁殖。

但事物的第三類別沒有的「非Ａ、非反Ａ」，卻是客觀存在，而且經長期累積可能出現系統性新趨勢、新潮流，滲入、主導或取代「Ａ與反Ａ」。滙控BOX和ＡＯ殼，以至一切公私機構和官僚建制中人，每當「非Ａ、非反Ａ」的新趨勢、新潮流出現時，仍只能按「Ａ與反Ａ」二分法和運作和決策。英國首相貝理雅走第三條路，就是從「Ａ與反Ａ」二分法和運作，走向「非Ａ、非反Ａ」的新趨勢、新潮流。

決斷是多元的多框架（multi-contexts）的多向流轉和多邊自由運作，自成系統和有機合理性，各成世界、現實現象，按本身久累積的經驗慣性自治從自主自由自發運作，「Ａ與反Ａ」及「非Ａ、非反Ａ」三類別的辨識、定生和計量，以至實時攏聚（Configuration）。「決斷」要在多重世界、現實現象和多框架中的「０與１」間digital取捨，範式轉移（paradigm shift）、參數更換（parameter changes）和視角扭動（perspective switch）。

在沒有足夠的分際和主次、合理化和有機統合下，滙控BOX一如ＡＯ殼中人，只能決策，不能決斷。ＨＳＢＣ的兩層體制系統交錯、正反交叉感染，兩層體制最壞的同時糾集，上下一起 disorientation。業務單一制難面對和處理人類最前沿的知識、道德和美學的未知、不確定和不可測的風險；地方聯邦制也難保留和發揮優勢。

浮士德面對最前線的未知和風險。World's Local Bank 要求的決策力和決斷力遠高於 Locals' World Bank。ＨＳＢＣ需要第二次體制改革，全盤合理化和有機統合，全新認識世界、市場和自己，幅度和根本性一如中國三十年前的開改改革。